PROPOSTES DE LA SECCIÓ DE CCOO DINS EL GRUP DE TREBALL DE FORMACIÓ DEL DEPARTAMENT DE TREBALL I DEL SOC

1.-  Contingut dels informes presentats a la reunió mantinguda el 15 de maig sobre balanç preliminar dels plans de formació 2006 del Departament i del SOC, així com sobre l’avaluació de transferència realitzada al Departament

En relació a l’informe sobre l’execució del pla de formació del 2006 creiem important prendre en consideració determinades dades amb la finalitat de buscar solucions  per a propers exercicis o reflexionar sobre el seu origen:

-Ràtio d’hores de formació per treballador.  Les dades corresponents tant al Departament com al SOC estan molt lluny de les 40 hores que contempla el III Acord general sobre condicions de treball del personal de l’àmbit d’aplicació de la mesa general de negociació de l’Administració de la Generalitat de Catalunya.

-Formació estratègica. Segons l’informe corresponent al Departament la formació estratègica ha estat adreçada principalment  a persones del grup A. Un exemple d’aquesta tendència és la comparació entre el grup A i el D, els més nombrosos al nostre Departament. El grup A representa un 28,41% de la plantilla i el grup D un 34,06%. Si s’observa el percentatge d’hores de formació estratègica del grup A (59,54%) i el del grup D (8,08%) es pot apreciar aquest desequilibri. Convindria aclarir si aquest tipus de formació està destinat majoritàriament als grups que requereixen més titulació o hi ha la previsió de fer-la extensiva a la resta del personal. El fet que  tant la seva programació com la selecció dels destinataris vagi exclusivament a càrrec de la direcció, sense cap possibilitat per al personal de decidir sobre l’accés a la formació estratègica fa especialment important conèixer els criteris emprats en el seu procés d’elaboració i execució.

D’altra banda, l’informe del SOC revela que hi ha també una gran descompensació entre centres que han rebut formació estratègica i els que no. Destaca especialment el cas dels Serveis Territorials de Barcelona, on l’any 2006 ni un/a sol/a treballador/a va rebre aquest tipus de formació.

-Formació externa. Les dades dels informes deixen clar que els destinataris d’aquesta modalitat són majoritàriament persones del grup A i B (més del 80% en el Departament i el 90% en el SOC). Especialment significatiu és el cas del SOC, on cap persona dels grups D i E  ha rebut formació organitzada per centres de formació i universitats (si es tracta de manca de sol·licituds caldria esbrinar perquè es donen aquestes diferències en les preferències formatives). També és a destacar el fet que pràcticament s’hagin beneficiat d’aquest tipus de formació persones dels Serveis Centrals del SOC, amb l’excepció d’una persona als Serveis Territorials de Barcelona (on es concentra la gran majoria de personal) i tres dels Serveis Territorials de  Girona. 

Les dades referents al pressupost corresponent a algunes d’aquestes activitats formatives obliguen a preguntar-se pels criteris  concrets per a cada cas seguits per la direcció a l’hora d’autoritzar aquestes accions en relació als criteris mantinguts per a la resta de la plantilla.

D’altra banda, considerant que les accions externes van constituir el 40% de la formació total al Departament i el 28% de la formació total al SOC, és a dir, una part significativa del pressupost total, caldria estudiar altres vies que permetessin aprofitar millor els recursos disponibles sense deixar d’atendre les necessitats específiques de determinats col·lectius. Aquesta reflexió és encara més necessària si es té en compte que el pressupost per a la resta de formació no s’exhaureix.

-Relació entre sol·licituds favorables i denegades. La diferència entre sol·licituds favorables i denegades és sensiblement menor en  persones del grup D i E que en els altres grups. És a dir: hi ha un nombre major de sol·licituds denegades

-Formació a les Residències de Temps Lliure. Aquests centres, per la seva especificitat requereixen un tractament més complex. Les dades sobre la formació rebuda pels seus treballadors/es són també rellevants: a Llançà no hi ha hagut cap treballador que s’hagi format durant el 2006. En les altres dues residències les dades tampoc no són especialment positives. Caldria estudiar les causes i buscar maneres d’abordar el problema, tenint en compte les seves especials característiques. També s’ha de destacar que no es va programar cap formació estratègica per aquest personal.

-Dades per territoris. Tant en l’informe del Departament com en el del SOC manquen dades que permetin valorar comparativament els percentatges de formació per territoris.

-Centres col·laboradors. La relació de centres que imparteixen la formació bàsica i la formació d’actualització i aprofundiment és diferent pel Departament i pel SOC. Convindria disposar d’una única base de dades que ampliaria les possibilitats per als gestors d’un i un altre àmbit de trobar el centre adequat.

-Altres dades sobre les quals reflexionar:

Esbrinar les causes que provoquen que el pressupost no s’exhaureixi (manca de previsió en les dates, errors en els criteris de programació, etc). En aquest sentit la flexibilització d’alguns criteris en la gestió de la demanda seria una solució, si no la més desitjable, almenys per pal•liar les conseqüències negatives en els desajustaments de la programació. És especialment greu que criteris massa rígids impedeixin a treballadors/ores sol•licitar cursos que no han sol•licitat  dins el termini preestablert, i que estaven programats sense definir les dates. (S’han donat casos en què fins i tot es denega aquesta opció de nova sol•licitud tot i que el o la sol•licitant no hagi arribat ni al mínim de 40 hores de formació concedides).

Estudiar les possibles causes de l’abstenció de fer cap sol·licitud d’un percentatge de treballadors/es (manca suficient d’oferta, manca de motivació, etc)

Tractar d’elaborar una programació que tingui en compte les necessitats formatives de tots/es els/les treballadors/es, amb especial incidència en el grup E, que és el que menys formació rep.

2.- Propostes de millora als formats i continguts dels informes de balanç anual dels plans de formació

Per tal d’unificar criteris entre el Departament i el SOC en l’elaboració d’informes de balanç, i d’eliminar informació supèrflua per a la correcta valoració de la gestió anual, la proposta és estructurar l’informe amb les següents dades:

a) Dades genèriques:

-Nombre d’efectius de la plantilla

-Nombre de treballadors que no han fet cap curs/percentatge sobre el total de la plantilla

-Nombre de treballadors que no han sol·licitat cap curs/% sobre el total plantilla.

-Nombre de treballadors als quals no se’ls ha autoritzat l’assistència a cap curs/%

-Nombre de treballadors que han rebut formació estratègica/%

-Ràtio d’hores per treballador

b) Pressupost per:

-Tipus de fons (previst, executat, romanent) amb indicació del % sobre el total:

            FFC

            SOC/Departament

-Tipus de formació (previst, executat, romanent), amb indicació del % sobre el total:

            Estratègica

            Actualització

            Bàsica

            EAPC

            Altres

c) Execució de la formació per:

-Tipus de formació:

·        Estratègica (nombre de persones i percentatge) per:

                        Centres

                        Grups d’adscripció

                        Territoris

                        Estat de les sol·licituds (fav, desf., den, anul, fora term., renúncia)

·        Actualització (nombre de persones i percentatge) per:

                        Centres

                        Grups d’adscripció

                        Territoris

                        Estat de les sol·licituds (fav, desf., den, anul, fora term., renúncia)

·        Bàsica (nombre de persones i percentatge) per:

Centres

                        Grups d’adscripció

                        Territoris

                        Estat de les sol·licituds (fav, desf., den, anul, fora term., renúncia)

·        EAPC (nombre de persones i percentatge) per:

Centres

                        Grups d’adscripció

                        Territoris

                        Estat de les sol·licituds (fav, desf., den, anul, fora term., renúncia)

·        Altres: relació de persones, activitat i pressupost/nombre i percentatge per grups

-Per grups d’adscripció:

Nombre de persones i percentatge per:

Estat de les sol·licituds (fav., desf., den., anul, fora term, renúncia)

d) Altres dades

-Relació d’experts

-Relació de centres col·laboradors/nombre de cursos realitzats a cada centre

-Relació de centre propis/nombre de cursos realitzats a cada centre

3.- Propostes de millora en relació a la identificació de necessitats formatives del Departament i del SOC

Per tal d’identificar correctament les necessitats formatives de la plantilla és imprescindible una correcta catalogació dels llocs de treball. Independentment dels projectes de futur de l’organització, és precís identificar les tasques actuals de cada lloc, així com la formació ja assolida per la persona, les seves habilitats i aptituds i els seus interessos. Depenent del grau de coneixement d’aquestes variables, la formació s’ajustarà més o menys a les necessitats, tant de la persona com de l’organització, i per tant tindrà més o menys èxit. No podem oblidar que la motivació és un dels factors clau en l’assimilació de la formació rebuda.

Aquests requisits exigeixen que els gestors de la formació estiguin plenament integrats en l’estructura de l’organització, concretament en les polítiques de recursos humans, de manera que els objectius d’uns estiguin íntimament lligats als dels altres.

Per tant, el mètode a seguir s’hauria de basar en aquestes premisses: treballar per definir de forma exhaustiva les tasques corresponents a cada lloc de treball i per definir amb claredat els projectes de futur per aquell lloc o la unitat a la qual pertany. Un cop definits aquests aspectes és quan correspondria planificar la formació pensant en les característiques del personal que ocupa aquelles places, en la mesura del possible, ja que s’ha de tenir en compte el factor inevitable de la possible mobilitat del personal.

Les actuacions a seguir, doncs, implicarien dues fases:

-Una interna, de definició de tasques, d’objectius i de característiques del personal

-Una externa, que implica el contacte amb els diferents agents de la formació: els responsables de l’organització i els destinataris. En aquest aspecte s’apliquen al Departament dos mètodes: entrevistes amb els comandaments de les unitats i els “focus grup”

Pel que fa a aquest darrer sistema, els focus grup, considerem que hi ha hagut suficients canvis al nostre Departament com per no donar per vàlides les dades extretes de les reunions mantingudes el primer any.  D’altra banda aquest sistema es va aplicar a un nombre de treballadors que no considerem representatiu, ja que aquest Departament presenta una gran varietat de col·lectius amb problemàtiques ben diferents, que no es van recollir en la seva totalitat. També al SOC ha estat insuficient la participació dels treballadors/es en aquestes sessions.

Pel que fa a l’àmbit territorial tampoc no hi ha hagut pràcticament representació en aquests grups, tot i que les dinàmiques a cada territori presenten també les seves especificitats. Per tal de solucionar aquest problema, descongestionant de passada la càrrega de treball que suposa pels gestors de Barcelona, proposem que cada territori elabori la seva detecció de necessitats, utilitzant la mateixa metodologia amb criteris unitaris per tots. Aquesta mesura coincidiria amb el projecte de descentralització manifestat per la direcció en més d’una ocasió.

Finalment, s’aconseguiria una major implicació de la plantilla si s’elaborés un breu informe sobre els resultats de la detecció de necessitats formatives, amb indicació del nombre de focus grup i d’entrevistes realitzades.

4.- Proposta conjunta de metodologia i abast de l’avaluació de transferència dels plans de formació 2007 del Departament i del SOC

Pel que fa a la transferència i l’impacte podria ser útil combinar els resultats obtinguts per les enquestes recollides entre els alumnes el darrer dia de curs amb els de l’entrevista posterior, tant a l’alumne com al seu superior immediat.

D’altra banda, tenint en compte que la situació òptima és que en el procés d’avaluació participin tots els agents implicats, es podria  afegir una entrevista amb el docent, que pot aportar informació addicional sobre el punts millorables de l’activitat.

En la mesura del possible, tal com ho expressa l’informe d’avaluació de l’any 2006 a l’apartat “Accions de millora del pla de 2007”, s’hauria de generalitzar a un major nombre d’accions formatives l’avaluació de la transferència i l’impacte com a element de millora contínua dels dissenys formatius. Atesos els recursos disponibles, l’objectiu hauria de ser realista, la qual cosa fa pensar que per a l’any 2007 no serà possible portar a terme aquesta avaluació respecte a totes les accions formatives. En el cas d’haver d’establir un ordre de prioritats  s’hauria d’establir un percentatge mínim satisfactori, que en tot cas hauria d’abastar cadascuna de les modalitats formatives, amb una atenció especial a la formació externa que més despesa suposa.

En allò que fa referència a un altre tipus d’avaluació, la revisió de la programació en sí mateixa i en concret la idoneïtat de les accions formatives programades, una part de la informació la proporcionarà la pròpia avaluació de la transferència i l’impacte. Però aquí cal tenir en compte altres factors més relacionats amb la gestió: pressupost no executat, cost de l’activitat en relació als objectius perseguits, baix nombre de sol·licituds en determinats cursos, percentatge de persones que no han sol·licitat cap acció formativa, etc. Per avaluar aquests aspectes durant la pròpia execució del pla (a banda de les mesures que es prenguin per a exercicis posteriors) es requereixen eines àgils que permetin obtenir informació breu i concisa. Plantegem algunes propostes:

-Baix nombre de sol·licituds en un curs determinat. Revisar la informació obtinguda  en el procés de detecció de necessitats per detectar possibles incongruències amb la informació proporcionada en els focus grup o entre l’opinió dels comandaments i la resposta real dels destinataris.

-Percentatge de persones que no han sol·licitat cap acció formativa. En el cas que aquest percentatge sigui relativament elevat, com ha estat el cas del pla formatiu del 2006, seria convenient, en la mesura del possible passar un breu qüestionari tipificat (molt simplificat per evitar informació supèrflua) als treballadors corresponents per conèixer els motius de la seva decisió. En funció dels resultats, considerar les possibles solucions.

-Pressupost no executat. Ja que la informació sobre aquest aspecte és coneguda pels gestors, es tracta de classificar les causes segons tres categories:

            1.- Deficiències en la planificació (manca de dates d’execució, etc)

            2.- Supressió d’activitats per canvis en l’organització

            3.- Resposta del personal (baix nombre de sol·licituds)

Cadascuna requereix un tractament diferenciat, tot i que la tercera (sobre la qual hem fet propostes) pot estar relacionada amb la primera.

Afegirem una darrera consideració sobre l’avaluació: cada territori disposa dels seus propis gestors de la formació que poden controlar al seu àmbit territorial totes les variables aquí exposades. Els motius són els mateixos que els exposats pel que fa a la detecció de necessitats descentralitzada.

5.- Qualsevol altra qüestió sobre la que els membres del grup vulguin fer aportacions

En relació a les diferents fases del procés que suposa la planificació, execució i avaluació del pla formatiu, hem proposat ja determinades actuacions. Voldríem considerar altres fases igualment importants:

-Difusió. La publicació del pla formatiu hauria de permetre als destinataris formular les seves sol·licituds amb el màxim coneixement possible de les condicions de l’acció formativa. Un aspecte a millorar, molt relacionat amb altres qüestions relatives als recursos humans (organització, fixació d’objectius, etc) és la manca d’informació sobre les dates d’execució de les accions. D’altra banda, seria desitjable també disposar del programa del curs.

-Seguiment del pla formatiu. El procés d’execució del pla formatiu exigeix un gran esforç de gestió, durant el qual és inevitable que sorgeixin imprevistos. Per tal de reduir-los el màxim possible i en tot cas respondre amb rapidesa, es podrien adoptar certes mesures:

1.- Tal com s’estableix per portar un control de la formació executada pels centres de formació ocupacional col·laboradors de la Generalitat,  s’hauria de realitzar com a mínim una visita durant el curs per revisar aspectes com les instal·lacions, valoració verbal del curs per part dels/les alumnes, etc.

2.- Elaborar un fitxer d’experts, obrint prèviament una convocatòria per recollir sol·licituds. El fitxer esmentat hauria d’incloure determinats indicadors quantificats segons un barem preestablert.. Aquesta mesura contribuiria a millorar la gestió i podria tenir incidència globalment en una major qualitat de la formació programada.

3.- Pel que fa a les instal·lacions es podria elaborar també una relació dels diferents centres, establint prioritats a partir de la seva valoració  en funció de les condicions, atenent a diversos aspectes (preus, instal·lacions, accessibilitat, etc)

4.- Selecció dels/les assistents. La publicació del pla formatiu informa dels criteris a aplicar en la selecció d’assistents i estableix com a requisit l’informe del superior jeràrquic. El que no s’especifica és quin procediment se segueix en el cas que l’informe del superior sigui desfavorable i quins criteris s’apliquen, en el seu cas, per validar o no l’informe del comandament. En aquest cas la proposta és establir uns criteris genèrics per valorar d’una manera àgil els casos esmentats, per tal de garantir que cap treballador/a estigui subjecte a arbitrarietats,  creant, si és necessari, una comissió paritària a tal efecte.

Una qüestió bàsica, requisit imprescindible perquè es pugui dur a terme un tractament adequat de la formació interna, en especial en un Departament amb una plantilla tan extensa, és un equip dotat de suficients recursos humans i materials. Si es considera, tal com es reconeix actualment a la majoria d’organitzacions, que l’àrea de formació interna és una eina imprescindible de la gestió dels recursos humans, no es pot actuar contradictòriament gestionant l’esmentada àrea amb poc personal, dedicat només a temps parcial a aquestes tasques.

Una darrera consideració: tant pel que fa a la detecció de necessitats com a l’avaluació, la informació extreta proporciona elements per descobrir confusions entre els problemes que poden tenir solució des de l’àmbit de la formació interna i els que no. Aquesta tendència ja s’ha comprovat en aquest Departament, bàsicament a partir de les entrevistes (tant per la detecció com per l’avaluació) i els focus grup. Correspon a l’àrea de formació, com a integrant de les polítiques de Recursos Humans abordar aquest problema des de la perspectiva de l’organització, de manera que es resolguin les dinàmiques errònies des de l’àmbit corresponent: millora en les comunicacions, en la definició d’objectius organitzatius, etc.