PROPOSTES D’ORGANITZACIÓ I FUNCIONAMENT DEL SOC

PRESENTACIÓ

A començaments del passat mes de setembre donàvem a conèixer entre els membres de la nostra Secció Sindical i a altres simpatitzants que havien col·laborat directament amb nosaltres, un document de propostes d’organització i funcionament sobre el futur SOC. Advertíem aleshores que es tractava encara d’un document molt preliminar, tot i que provenia ja de diversos materials treballats des de mesos ençà.

Aquell document naixia amb vocació de suscitar el debat i la participació, sense exposar cap conclusió definitiva, i en molt aspectes era un simple abocament de reflexions i propostes de molt diversos intervinents en el procés previ.

El document que ara teniu a les mans pretén reflectir un conjunt  de postures clares i, bé que no certament tancades, sí prou definitives com per configurar una posició explícita de la Secció Sindical de Treball de CCOO per a ser exposada i defensada en els diversos marcs de negociació als quals tinguem accés.

Com a document independent, adjuntem la síntesi de la nostra proposta per a les OTG, que, tal i com queda explicat en les pàgines següents, haurien de constituir un dels eixos vertebradors del nou organisme autònom. Properament concretarem també la nostra postura respecte a la resta de components del SOC (CIFO, delegacions territorials, serveis centrals, etc.).

1. INTRODUCCIÓ: CAP A UN NOU MODEL DE SERVEI PÚBLIC D’OCUPACIÓ

La llei de creació del SOC planteja, si no obertament sí implícitament, la necessitat de definir un nou model de Servei Públic d’Ocupació a Catalunya. Així, en el preàmbul es diu que el SOC neix amb la vocació d’assolir la integració de les polítiques ocupacionals a Catalunya. Al seu article 1 indica que pretén l’ordenació bàsica del sistema ocupacional de Catalunya i la creació i la regulació del Servei d’ocupació de Catalunya, que han de permetre (:::) dur a terme una política orientada a la plena ocupació, estable i de qualitat. (i) l’ordenació i la regulació del marc d’actuació de les entitats que cooperen i col·laboren amb el Servei d’Ocupació de Catalunya. Enuncia a continuació els principis i criteris rectors del sistema ocupacional que pretén ordenar, i estableix al títol II la naturalesa, objecte, funcions i recursos del SOC.

És al títol II de la Llei on s’articula l’organització, estructura i règim jurídic del SOC, el qual té per objecte (art. 6) gestionar i integrar el conjunt d’actuacions i serveis ocupacionals. En concret, i entre d’altres aspectes, l’organització , la planificació, la programació i l’avaluació eficients i eficaces del sistema ocupacional català.

El capítol II de l’esmentat títol regula l’estructura del SOC. Destaca la configuració de la direcció (el director, per millor dir) i el Consell de Direcció -que disposarà d’un secretari designat pel president/a del SOC entre els tècnics superiors del SOC-, i les oficines d’ocupació (segons la que sembla nova terminologia legal), CIFO i centres d’informació professional.

De fet, la llei és lluny de configurar el model de Servei Públic. De les oficines d’ocupació (els direm OTG, encara), només diu que s’integren a la xarxa territorial de serveis ocupacionals dels ciutadans de Catalunya, en l’àmbit del SOC, per a (:::) rendibilitzar l’àmplia experiència de gestió i els coneixements que tenen sobre els mercats locals de treball i fomentar-ne la plena utilització tant pels empresaris com pels treballadors de Catalunya. La Secció Sindical de Treball de CCOO opina que la definició de la llei és decebedora, fins i tot sorprenent, i que està lluny d’atorgar-li un paper central en l’articulació del SOC i, sobretot, del que la pròpia llei anomena sistema ocupacional de Catalunya, o xarxa ocupacional en la seva configuració al Títol V, on concorren els altres agents que hi tenen presència -administracions locals, agents econòmics i socials, i les organitzacions, associacions,etc. que configuren les anomenades entitats col·laboradores- .

Així, en l’enumeració de funcions del SOC (art. 7), no trobarem una indicació clara del seu paper en relació a la resta del sistema. Fins i tot hi ha indicis que ens allunyen d’un paper realment central i vertebrador. Per exemple, vegeu el punt f: articular, d’acord amb el que disposa la normativa aplicable, la col·laboració amb les entitats cooperadores i col·laboradores sembla apuntar més cap a una relació en peu d’igualtat que de primacia. Cap al·lusió a coordinació, no ja supervisió o control, dels centres cooperadors i col·laboradors.

Impedeix això que es realitzi una estructuració que situï al SOC en aquest paper vertebrador, supervisor i amb una capacitat de gestió que garanteixi el compliment d’alguns dels objectius que li marca la pròpia llei, com el ja citat de planificar les accions polítiques que deriven de les politiques actives d’ocupació? Creiem que no, tot i que la llei ha deixat passar l’oportunitat de definir-ho més concretament (no pas per oblit, sens dubte). Però sí que pot ser possible configurar unes OTG que no solament s’integrin a la xarxa territorial de serveis ocupacionals, sinó que en siguin l’eix vertebrador i la base del seu funcionament.

En aquest sentit, trobareu a l’annex I d’aquest document la proposta de funcions que hauria d’assumir el SOC per a cadascun dels seus components.

2. Estructurar des de les OTG

En aquest punt, podem i hem d’apostar per una estructura que tingui en les OTG el seu component essencial i, per extensió, definidor de l’estructura completa del SOC i de la resta del sistema. Una còpia o una pura traducció parcials de l’estructura operativa actual del Departament de Treball seria una frustració de les legítimes expectatives que ha obert entre nosaltres la creació d’un organisme autònom que aspiri a vertebrar una veritable política pública d’ocupació. L’organització, partint de la base -és a dir, de les OTG i CIFO, fonamentalment-, pot i ha de renovar-se totalment si és que volem evitar tal frustració. Podem parlar d’un nou model de Servei? Creiem que sí, i encara més:  que és necessari fer-ho. Dotar de mitjans, autonomia i la consegüent responsabilitat als treballadors que hauran d’executar sobre el terreny les polítiques que dissenyin els òrgans de govern i participació social, implica tornar a pensar en el model d’organització de la feina, arraconar traves burocràtiques obsoletes, i agilitar els procediments administratius, si és que de veritat volem afrontar els reptes que marca la llei.

Creiem que hem de partir de dues idees bàsiques:

A) L’estructura ha de bastir-se des de la base essencial que  ha de ser la xarxa d’OTG i els CIFO. L’estructura de la Direcció General i la que en depengui, tan a nivell central com territorial, ha de muntar-se en funció de l’estructura que es defineixi per a les OTG, fonamentalment -al marge del contingut que es vulgui donar als òrgans de participació i control-.

B) Una Administració al servei del ciutadà implica la major proximitat possible al ciutadà. Per tant, les funcions que impliquin un tracte directe amb l’administrat hauran de tendir a abocar-se a les unitats que gaudeixin d’aquesta proximitat. Les delegacions territorials i els serveis centrals han de reservar-se a les tasques de coordinació, suport logístic, i supervisió necessaris en favor de l’homogeneïtat, la coherència i la igualtat essencial dels serveis en tot el territori.

3. ORGANITZACIÓ EXTERNA A LES OTG

La flexibilitat i autonomia de la base implica una estructura articulada com a suport i coordinació de la xarxa d’OTG: garantint els fluxos d’informació en direcció horitzontal i vertical -establint aquí canals en els dos sentits-, per tal d’assegurar el correcte funcionament cara al ciutadà i la igualtat bàsica dels serveis que se li prestin a qualsevol punt del territori català.

L’actual estructura de Serveis Centrals i delegacions territorials ha de ser repensada d’acord amb aquestes premises.

Pel que fa a Serveis Centrals, el SOC hauria de suposar el transvasament de les competències i els recursos de  les actuals direccions generals d’Ocupació i Cooperatives, Societats Laborals i Autoempreses. Caldria afegir part dels serveis adscrits a Secretaria General (especialment, als de Recursos Humans, i de Pressupstos i Gestió Econòmica, com també del d’Informàtica).

Dintre de la Direcció General d’Ocupació, l’actual organització en serveis i seccions hauria d’adaptar-se a la divisió en àrees de què hem parlat en les OTG. Un servei que coordinés el que hem dit “àrees polivalents tècniques” sembla més adequat per a la visió de conjunt que hem introduït. Això implica també la integració de la Subdirecció de Programes d’Autoempresa i el Servei de Foment, actualment a la Direcció General de Cooperatives.

Pel que fa a les delegacions territorials, l’actual estructura al voltant d’un sol servei d’Ocupació que trobem a les de Tarragona, Lleida i  Girona sembla traslladable a un servei que coordini les unitats del territori. És important que les funcions assignades vagin en la línia de la desconcentració dels Serveis Centrals i que, alhora, eviti la duplicitat de processos administratius que actualment s’està donant.

Algunes reformes concretes que anirien en la línia de la racionalització i l’optimització de recursos podrien ser:

a) Creació d’un servei d’informació que doni suport als requeriments d’informació especialitzada de les OTG i faciliti alhora un contacte especialitzat amb els usuaris.

b) Elaboració d’un codi d’instruccions clares en matèria pressupostària i econòmica.

c) Planificació metòdica de les convocatòries de concursos per a l’accés als diferents programes d’actuació. Les convocatòries haurien de publicar-se en dates certes en benefici de l’administrat i de la gestió.

d) Adequació dels programes plurianuals a l’abast temporal de les resolucions aprovatòries i a les previsions pressupostàries oportunes: efectuar una sola resolució per projecte, establir contractes-programa, etc..

e) Creació d’ una assessoria jurídica amb un circuit de comunicació clara i àgil

f) Millora de  la coordinació des de mesures concretes:

· Creació d’un sistema de reunions mensuals entre diverses seccions i dintre cada secció, per tal d’unificar criteris i establir directrius i línies d’actuació comunes.

· Unificació i fixació dels canals de sol·licituds d’informació: derivar cap al nou servei d’informació i crear formularis estàndards. Informatitzar aquests formularis i automatitzar-los al màxim possible.

· Determinació clara de l’àmbit de competències entre Serveis Centrals i delegacions territorials sobre el seguiment de projectes. Actuar en la línia de descentralització i aproximar el màxim de seguiment al territori d’aplicació.

· Endegament d’un estudi sobre la simplificació i agilitació dels processos administratius.

· Dotació d’informàtica adient, tant de hardware com de software. En aquest darrer supòsit, minimitzar les grans aplicacions informàtiques -en tot cas, fent-les previ un acurat treball d’anàlisi amb participació dels gestors directes de cada programa- en benefici de paquets informàtics flexibles. Garantir, això sí, una unificació de gestió i de consulta, però que no tanqui l’accés a formes independents d‘explotació. Garantir també un servei permanent d’assessorament i resolució d’incidències.

· Establiment de sistemes de control de qualitat en el servei, tant pel que fa a la gestió pròpia com a la dels centres cooperadors i col·laboradors.

4. PLANIFICACIÓ DE RECURSOS HUMANS

La creació d’un nou organisme autònom -i encara més un nou model de servei- exigeixen sens dubte un seguit de reformes molt profundes sobre l’actual dotació de recursos humans del Departament.

El primer problema que cal abordar és el del dimensionament de la plantilla necessària i com s’integrarà. Sembla notori que el personal que està adscrit actualment a les unitats que caldrà traspassar al SOC hauran d’integrar-s’hi igualment.  Més dificultós és el cas del personal que actualment ocupa llocs de treball a unitats que hagin de dividir-se, i aquells casos en què el lloc de treball està dubtosament identificat, funcionalment i/o geogràficament. Aquí ha de prevaler el criteri de voluntarietat i la lliure opció de l’interessat.

Les tres qüestions essencials que quedaran aleshores per resoldre de forma immediata seran:

-La consolidació del treball en precari (interins, laborals temporals, indefinits no fixos). La llei de creació del SOC ha fet ja la seva aposta per la funcionarització, a través de la via excepcional que preveu la disposició transitòria tercera, introduïda gràcies a la pressió sindical. Cal negociar les bases d’aquest procés i apostar per una funcionarització general -lògicament, voluntària- que permeti la consolidació com a funcionaris de tots els col·lectius esmentats.

-Redimensionament de la plantilla: augment de la plantilla en les places necessàries.

-Creació d’una RLT adequada a les funcions tècniques descrites. Això comportarà els processos de promoció i reclassificació que, no hi ha altre remei, han de determinar-se detalladament per ajustar la RLT i plantilla  actual a la nova. La promoció hauria de precedir a la incorporació de nou personal, per tal de donar prioritat als llocs més retribuïts al personal antic. Tanmateix, cal recordar que partim d’una extensió de l’equiparació de nivells entre tot el personal com a lògica conseqüència de l’equivalència de funcions i responsabilitats.

- Cal, igualment, iniciar de forma immediata la planificació i aplicació d’un pla de formació interna que cobreixi tres grans eixos:

· Domini a nivell d’usuari avançat dels paquets d’ofimàtica integrats

· Visió de conjunt dels objectius i intervencions en el mercat de treball de tot el SOC

· Estratègies organitzatives per millorar la coordinació i la comunicació

5. ESTRUCTURA DE LES INSTAL·LACIONS I EQUIPAMENTS

Cal elaborar un mapa de situació de totes les unitats des del punt de vista material (locals, instal·lacions, equipaments...), aplicar les mesures d’intervenció més urgents i planificar una adequació de totes les instal·lacions amb relació als nous usos i funcions que requerirà el SOC.

S’ha de partir de la premisa que són nombroses les oficines i altres dependències l’estat actual de les quals requereix o bé una reforma en profunditat, o bé un trasllat inevitable (perquè es veuen afectades per plans urbanístics, com l’OTG de Castella, o perquè el règim de lloguer impedeix una reforma d’ampli abast). També hi ha localitats que demanen urgentment un desdoblament de l’oficina única actual (Girona, Reus, Sabadell, etc.).

La implantació dels serveis territorials i els centrals suposen també un problema. Les noves delegacions territorials en fase de reubicació a Tarragona i Terres de l’Ebre han de fer-se atenent l’opció d’unes àrees geogràfiques delimitades i suficients per a les instal·lacions d’un organisme autònom que respongui precisament a tal caràcter d’autonomia. Les solucions per al Serveis Centrals, actualment en un immoble ja excessivament saturat, hauran d’ajustar-se a la racionalització de l’estructura de funcions i personal, que, després d’un estudi acurat, pot exigir de fet la recerca de noves instal·lacions.

Annex 1                 

FUNCIONS DEL SOC      PER UNITATS

Claus d’unitats/entitats:

DG= Direcció General SOC;

UT=Unitats de Coordinació Territorial;

O= OTG;

CIP;

C=CIFO;

ECP= entitats cooperadores;

ECL= entitats col·laboradores                                                                                                        

Annex 2

Les otg: propostes per estructurar-les

El model del nou servei públic d’ocupació ha d’estar, per dir-ho així, motllejat per les OTG. Però... quines OTG? Evidentment, no el model actual d’OTG, caracteritzat pel buidat de competències.

L’estructura dependrà, sens dubte, de les funcions que se li acabin atribuint, però també, i no poc, de l’organització interna de les oficines i l’externa, tant de la resta del SOC com de la resta del sistema (relacions amb els centres cooperadors i col·laboradors).

1. Funcions

Com a punt de partida de les funcions, proposem un catàleg en el qual la distribució de competències entre els diferents components del sistema deixi clar l’aspecte de supremacia i la posició jeràrquica de coordinació per part del SOC (vegeu annex 1).

Paral·lelament, cal posar l’accent en la potenciació tècnica de les funcions, de la mà de l’alliberament de càrregues mecanicistes i burocràtiques que la tecnologia pugui facilitar (registre de contractes, per exemple). Això podria derivar en la prestació de tasques d’informació més integrals, que abarquin la totalitat de les relacions pròpies del marc laboral.

En aquest sentit, cal articular una sèrie de reformes concretes del funcionament habitual que suposin:

a) Dotació d’un sistema informàtic únic que eviti la duplicitat d’inscripcions i permeti tenir una base de dades més àgil i més flexible a l’hora de facultar les aplicacions en el lloc de treball. Si el SISPE respon o no a aquest repte, caldrà comprovar-ho.

b) L’OTG ha de ser l’instrument d’incidència en el territori concret: assumir les relacions amb els agents del mercat de treball a través de la participació en les institucions oportunes (meses locals d’ocupació, meses territorials), i mitjançant la prospecció del mercat (observatori ocupacional).

c) Establiment d’un canal informatiu apropiat, que permeti que el personal disposi de tota la informació que circuli pel sistema ocupacional i de l’accés a tots els mitjans de què el sistema faci ús.

Cal potenciar la tasca informativa des de l’OTG, i permetre que l’usuari tingui accés igualment als mitjans que personalment no posseeixi o desconegui. Aquests mitjans poden ser, des de la senzilla línia d’atenció telefònica especialitzada o material escrit,fins als mitjans tecnològicament avançats com la consulta via internet.

Cal impulsar l’ús de la pròpia oficina per les sessions informatives individualitzades i en grup, que donin una visió general dels serveis que ofereix l’OTG.

També cal redissenyar els espais per adequar-se millor a les necessitats de comunicació amb els usuaris.

d) Participació activa de l’OTG en la determinació dels objectius de la seva feina i de la penetració en el mercat de treball.

Coneixement detallat per a tot el personal de  quins seran aquests objectius i dels dispositius (programes, projectes, etc.) de què disposarà per aconseguir-los.

e) Potenciació de la tasca tècnica de l’OTG:

· Reimpuls de la tasca insertora de l’OTG. Desplegar un model de tutoria i acompanyament a la població aturada, sobretot dels col·lectius amb més dificultats d’inserció. La inserció ha de ser una competència bàsica del SOC

·Creació d’un servei de suport a la immigració, amb un caire integral que assessori sobre aspectes essencials de la vida comunitària, incloent temes no pròpiament ocupacionals però necessàriament connexos

·Connexió de les polítiques d’orientació-gestió d’ofertes-formació. Això implica que l’OTG ha de ser capaç d’efectuar una preselecció tècnica i unes proves aptitudinals bàsiques de classificació

·Recuperació de  la recerca d’ofertes de treball com a tasca habitual

·Tractament integrador de la informació, que permeti a l’usuari percebre una visió àmplia dels serveis públics (abarcar, doncs, un àmbit sòciolaboral no reduccionista)

·Alliberament del treball burocràtic amb ajuda de la tecnologia: fer del registre de contractes una tasca automatitzada, i permetre a l’OTG exercir-hi una tasca de supervisió i control de la legalitat, d’una banda, i d’assessorament tècnic d’altra banda.

Pel que fa a aquesta qüestió específica de les funcions, influeix evidentment i en gran mesura l’aclariment de la divisió de competències sobre les prestacions d’atur, com també la pròpia radicació física dels serveis de l’INEM (si continuen a les OTG o no). La solució que es doni ha de garantir la consecució de l’objectiu que el Servei esdevingui una veritable agència d’intermediació en el mercat de treball, això vol dir aconseguir que tant empleadors com demandants d’ocupació reconeguin l’OTG -i el SOC, per tant- com a un bon gestor de l’ocupació.

2. Organització interna

La posada en marxa d’un nou organisme autònom hauria de reivindicar el valor de l’autonomia de cada unitat bàsica. I aquesta és, repetim, l’OTG. Potenciar l’autonomia de les OTG vol dir també potenciar la de cada un dels seus treballadors: reforçar i reconèixer (a nivell reglamentari, en la definició dels llocs de treball, i consegüentment a nivell retributiu) el que ja han fet i aplicat els equips informals de treballadors que s’autoorganitzen en aquelles oficines que -s’ha de dir, amb grans dosis de voluntarisme dels seus treballadors- han aconseguit i mantenen un grau, més o menys elevat, d’intermediació en el respectiu mercat de treball local.

L’adopció d’un model burocràtic-jeràrquic centralitzat, en què l’organització de la feina i de les relacions entre els diversos àmbits de treball de les oficines i d’aquests amb els centres de treball superiors s’articuli exclusivament des d’aquests en sentit descendent, en forma d’instruccions, ordres i circulació d’informació detallada, podrien acabar amb una forma de treball que s’havia implantat en un determinat moment de l’evolució del servei públic d’ocupació i que tenia , amb totes les seves inconsistències i febleses,  la virtut de potenciar la capacitat de resposta i d’iniciativa de cada treballador.

Nosaltres apostem, ben al contrari, per avalar i donar carta de legalitat a algunes de les experiències més reeixides d’organització informal d’equips de treball. De tal manera, l’organització de grups de treball cohesionats i articulats al voltant de les diferents àrees de treball, definides en ordre de la classificació de les funcions proposades, hauria de garantir les línies de comunicació internes, respectant la integralitat de funcions de cada component, i les línies de coordinació dintre de l’OTG -al voltant del director- i amb la resta d’OTG -al voltant dels serveis territorials i centrals-.

Això implica, en l’ordre intern, un reconeixement professional i una igualtat essencial entre els diversos treballadors. Les OTG no es poden organitzar exhaustivament amb una escala jeràrquica que atribueixi funcions de diferent nivell tècnic a cada grau de l’escala. La tasca quotidiana ens ho prescriu clarament. Per tant, també cal garantir als qui desenvolupen les mateixes funcions un nivell, almenys retributiu, similar.

Una proposta d’organització de les oficines hauria d’articular-se, doncs, a partir de l’experiència assumida que, tot i que en permanent amenaça d’extinció, perviu en algunes localitzacions concretes: àrees organitzatives al voltant de grans àrees de funcions, coordinades i implicades en un procés únic, amb trasvasaments totals d’informació i, puntualment, de personal quan el flux del circuit ho requereixi.

No escaparà a ningú aquí el paper important de la coordinació, que descansarà en un director -amb suport d’un equip directiu, més o menys gran en funció del tamany mateix de l’oficina- amb una visió de conjunt àmplia i dinàmica. També destaca el paper de l’informador (la famosa primera línia o trinxera), que rep l’usuari i ha de fer una primera decisió sobre el circuit que haurà de recórrer dins l’oficina. El seu paper és no solament de derivació cap a serveis més especialitzats, sinó també de control del flux d’usuaris cap a les diverses àrees, per tal d’evitar acumulacions contraproduents.

La distribució per àrees suposa una forçosa especialització, però implicaria també la flexibilitat i la polivalència. I, molt important, una garantia de visió col·lectiva radicada en una fixació comuna d’objectius de conjunt, un compartir una mateixa filosofia de treball que doti de sentit la tasca diària.

Un esquema possible d’organització en àrees podria ser:

1) Direcció:  Assegura la coordinació entre les àrees, la cobertura dels distints serveis, la representació externa i el flux d’informació amb la resta d’unitats i els centres col·laboradors dependents. Serà interessant fixar un coordinador que contribueixi a la tasca. Cal recordar que una repetida reivindicació dels directors és que es defineixi la figura del seu suplent en casos d’absència temporal.

Disposarà també d’una secretaria de caràcter administratiu.

2) Informació: Àrea de vital importància, integrada per un o diversos treballadors (en funció del tamany de la unitat), que reben en primera atenció a l’usuari, proporcionen una primera informació dels serveis disponibles, sense especialització, i fan un primer diagnòstic del servei requerit, en funció del qual deriven a l’àrea corresponent.

(Àrees tècniques i polivalents): El terme tècnic al·ludeix a l’especialització concreta de les funcions de cada una, i polivalent implica que el personal integrat pot assumir altres competències quan el flux del circuit dels serveis requerits ho demandi. Aquestes àrees, no és cap novetat, són bàsicament:

3) Demandes: Acull l’usuari i defineix els serveis que requereix, introduint o actualitzant el seu perfil dintre del sistema: entrevista ocupacional en profundidat, consegüent classificació  i derivació al servei més indicat dels següents.

4) Orientació i inserció: Acull usuaris que necessiten una definició d’un itinerari ocupacional concret i les accions de foment de la seva ocupabilitat necessàries, a partir del qual es derivarà cap a altres serveis o bé als centres cooperadors i col·laboradors competents.

Potser és l’àrea on cal un professional més especialitzat, però és compatible amb altres funcions, com informació o tramitació d’ofertes.

5) Ofertes: Àrea amb el tradicional doble vessant de captar ofertes, d’una banda, i seleccionar candidats, de l’altra. Una bona captació d’ofertes sense una assignació de candidats idonis resulta un fracàs, evidentment, com també tenir un excel·lent banc de candidats i no disposar d’ofertes.

6) Formació i altres mesures de foment de l’ocupació: Àrea que deriva els usuaris que ho necessitin -segons l’orientació practicada-, cap a les ofertes formatives del sistema, o be altres ofertes similars, excepte les que impliquin oferta concreta de feina.

7) Contractes: Caldria buscar una nova terminologia per a una àrea que hauria d’assumir el paper actiu en informació sòciolaboral que els esforços millors de certs professionals està mantenint malgrat la manca de suport de l’estructura del Departament. A part de registrar contractes -tasca que s’hauria de mecanitzar ràpidament-, realitza la informació derivada de la contractació i de l’entorn laboral connex. També podria assumir les tasques pròpies de foment de l’autoocupació.

3. El factor humà

Pel que fa a la dotació de personal en cada OTG, vegeu l’apartat corresponent a recursos humans. Tanmateix, cal ara avançar que l’estructura ha de ser flexible i respondre a un sentit de polivalència en cada un dels treballadors. L’ideal seria comptar amb un perfil de treballador corresponent a un tècnic amb sòlida formació en temes sòciolaborals, domini dels paquets ofimàtics integrats, bona actitud comunicadora, coneixement d’idiomes, predisposició a l’adaptació i el canvi, i fort sentit de l’autonomia personal. Això es traduiria necessàriament en una classificació en nivells de solapament que permetés fer efectiva la imatge d’una equiparació essencial de funcions i retribucions. Per arribar a tal fi, sens dubte, cal un seguit nombrós d’accions, però bàsicament aquestes:

a) Supressió dels grups d’auxiliars administratius: precisament avui el grup de classificació més nombrós (el D). És inexcusable la seva reclassificació i la promoció immediata dels treballadors que actualment estan enquadrats en aquests grups -laborals i funcionaris-.

b) Endegament d’un pla de formació coherent, estructurat i generalitzat, que permeti dotar d’unes habilitats bàsiques a tots els treballadors per fer possible la implantació de la polivalència -aquí, a diferència de l’anterior punt, comptem ja amb un bon punt de partida en la capacitació i experiència professional del personal actual-. No podem admetre que el Departament continuï malbaratant els seus recursos humans i donant prioritat, com en alguna ocasió ha fet, a la formació dels agents externs sobre els propis treballadors.